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管理转型:李宁公司持续增长的内生动力  

2009-06-24 23:11:03|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理转型:李宁公司持续增长的内生动力

 

 

中国的体育用品产业是最近十年飞速发展的一个行业,这个行业虽然年轻,却也经历了众多企业的潮起潮落。在过去的20年,体育用品产业发展进程中,有一家企业一直保持着持续增长的势头和新鲜的企业活力,一直引领着中国本土体育用品产业的发展,这家企业是谁?她就是李宁公司。

1、李宁品牌的诞生

大家知道,李宁是中国历史上最为知名的优秀运动员之一。1988年,汉城奥运会上,全国人民对李宁多拿金牌抱以极高的期望,然而在巨大的压力下,李宁马失前蹄,连一块金牌都没拿到,李宁黯然退役。在短暂的休整后,1989年李宁被当时的健力宝集团总经理李经纬邀请到健力宝集团担任总经理特别助理。

有感于中国体育代表团每次参加各种国际比赛都是穿着国外品牌的领奖服,这让运动员出身的李宁很不舒服。从体育竞技场转向企业竞争场后,李宁产生了一个强烈的愿望——要打造中国人自己的运动服品牌。

1990年,在李经纬的支持下,李宁创建了健力宝集团李宁运动服装有限公司,中国第二个运动服装品牌从此诞生。

借助健力宝集团获得独家赞助1990年北京亚运会的机会,李宁牌服装成为亚运会火炬传递指定服装,李宁牌运动服一下子声名鹊起。

 

(注:2000年数据为根据相关资料获得,2001-2008年为根据李宁公司年度业绩报告)

李宁的名人效应帮助李宁公司建立起初期的轰动与知名度,但是,当李宁逐渐淡出人们的视野,并成为一个时代的印记时,如果大家还说李宁公司是因为李宁而成功,那就实在站不住脚了。我们知道,在上世纪90年代末,还有其他家喻户晓的优秀运动员也成立了自己的体育用品公司,但这些公司在热闹了一阵子后都归于沉寂,最终消失得无影无踪。

李宁公司自1996年脱离健力宝集团并由广东三水北迁北京后,一直保持着健康而快速的发展势头,自创立以来一直占据着国内体育用品产业中第一品牌的地位,李宁公司的持续健康发展不得不令大家钦佩。

成功总是原因的。最近一年,锐哲咨询首席知识官对体育用品产业以及李宁公司的发展进行了深入的研究,得出了一个基本结论,那就是10年前开始一直持续到现在的管理转型是李宁公司得以保持持续增长的内生动力。

2、李宁的管理转型之路

我们来看看始终保持第一的李宁公司在过去10多年是如何逐步让自己实现管理转型而保持本土品牌中第一的市场地位的。

1996年,为了解决国有体制下的股权不清问题,在当时的健力宝集团李经纬的同意下,李宁家族从健力宝集团手里将李宁公司买走,并将总部从佛山的三水县迁到了北京,从而让李宁公司真正变身为一家成长型企业,完成了身份的彻底改变。

在李宁的带领下,借助李宁自身所拥有的得天独厚的体育明星效应,到1999年,李宁已经成为家喻户晓的国产运动品牌。这一年,李宁作出了一个一般老板所难以作出的重大举动,7月份李宁正式把总经理位置让给了陈义红,自己做董事长,去读北京大学法律系本科给充电。从此,李宁进一步淡出公司日常管理。与此同时,李宁的哥哥、嫂子、妹妹,陈义红的弟弟从公司重要位置上退出,家族企业色彩也得以褪去。李宁公司开始真正走上了职业经理人治理的道路。

根据大家普遍认同的一个观点是:公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证。如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择,绝不会有李宁公司的今天!

2000年,李宁公司开始引进SAP信息管理系统(ERP),并在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统。通过SAP项目一期的实施,公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此,李宁公司不断在信息化方面加大投入,并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。

2001年,李宁公司聘请某管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作,帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。人力资源体系的建立为李宁公司建立良好的内部激励机制奠定了坚实的基础。

同年,李宁公司聘请了著名的市场调查公司——盖洛普公司对李宁公司的品牌、市场反应进行全面的调查诊断,把握机遇 。

2001年,陈义宏被迫辞去了公司总经理职务,而由财务出身的张志勇接替陈义红担任李宁公司CEO。张志勇接任李宁公司的CEO进一步理顺了李宁公司的治理结构,促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。

2002年,李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询,提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。根据李宁公司此后多年来的运作,可以看到其发展基本按照IBM为其拟定的方向发展。

2004年,李宁公司股票在香港主板上市,在为公司的发展筹集必要的资金时,也进一步推动了李宁公司的治理结构优化。在这一年里,李宁公司开始进行品牌的专业化重塑工作,着力塑造其专业的运动品牌形象。为此,李宁公司主动与北京大学光华管理学院,将李宁品牌的重塑搬上了光华管理学院MBA案例的讲台,借助北大学子的智慧为其出谋划策。

2005年,李宁公司开始着手进行供应链的重新定位,以期建立更为完善的供应链管理体系。

正是因为李宁公司在解决了治理结构问题后,由于其职业经理人管理团队始终能够积极主动投入资源进行管理转型工作,从而建立了内部有序的管理机制,并使得李宁公司能够不断把握体育用品产业的大发展机遇,不仅始终保持国内第一品牌的地位,平均每年的增长速度超过30%,同时,李宁也成为体育用品行业管理最为体系化,最为优秀的公司。

李宁公司的广告词为“一切皆有可能”,但是,如果李宁公司没有从1999年开始即进行管理转型,几乎可以肯定,没可能有今天的李宁。

笔者认为,假如李宁公司在未来的经营中没有重大战略性失误,那么李宁公司将成为中国体育用品行业的持续领导者,在不久的将来,伴随国家实力在全球地位的上升,李宁也必将参加到国际体育用品市场的全球化竞争中,并成为国际化品牌。

 

广东体育品牌的沉寂带给我们的启示

敢为天下先的广东曾经多年引领中国经济发展的潮头,在体育用品行业也一样。

早在李宁公司诞生之前,广东已经有不只一家体育用品企业,早在上世纪八十年代后期,这些企业的创始人敏锐地看到了这一块市场的发展空间,敢于一下子拿出全部身家投到运动服装的生产与销售上来,结果也让这些早期的企业老板发了大财,在之后的多年里也一直引领着中国体育用品行业的发展。这些广东老板堪称是中国体育用品产业的发展元老级人物。

由于具有先发优势,广东体育用品企业多年一直保持快速发展势头,全国各地的经销商也跟着品牌商一起分享先发优势下品牌所具有的赚钱效应。这样的势头一直持续了好多年时间,直到另一家以著名运动员李宁的姓名为品牌的运动服装的诞生而开始发生变化。

在上世纪九十年代初期,广东体育品牌曾经是中国的首批品牌,公司的销售模式主要通过各地的经销商进行批发,但广东体育品牌也是率先在广州、北京等全国大中城市开设零售专卖店的体育用品企业。自从李宁牌创立后,李宁品牌迅速超过广东品牌。虽然李宁的崛起打破了广东品牌一方独大的局面,但由于还没有其他更加有力的竞争对手,一直持续到本世纪初,广东品牌的日子依然好过得很,直到安踏的崛起。

随着安踏为首的晋江运动品牌的不断发展壮大,整个运动用品市场也在发生质的改变,到2002年左右,本土运动品牌前两位的排名已经变成李宁、安踏。而广东品牌则已经退居前5名之外,再到2007年,广东品牌已经落后到15名之外。人们已根本不把广东品牌放在眼里了。2008年以来,随着全球金融危机的爆发,经济环境的恶化,广东品牌的经营可谓每况愈下。广东品牌似乎更愿意将将公司经营严重下滑归因于外部因素,然而一个不可否认的事实是,在该行业中的主要竞争品牌过去多年一直保持高速的发展势头,即使在2008年,李宁公司的销售收入比上年(2007年)增长53.8%,安踏公司增长55%,特步公司增长110%。

另一个非常可怕的现实是,近10年来,广东各品牌的销售收入一直徘徊在几个亿元甚至不到一个亿的水平,而这10年,李宁公司的销售规模已经几亿元上升到了2008年的66.9亿元,安踏的销售收入达到了46.3亿元,即使排名在后面的特步2008年的销售收入也超过了28亿元。据行业人士透露,几乎每个晋江品牌的营业规模都已经远远超过广东所有品牌。

没落是因为没有实现管理转型。

作为行业历史最悠久的广东体育用品品牌企业,历经十几二十多年的经营,多家公司的沦落非常让人惋惜。一个个原本不错的品牌就这样被市场所边缘化。熟悉这些品牌的人都不禁要问,这到底是为什么?广东品牌的沉寂发人深省。

2008年,锐哲顾问进入其中一个品牌公司为其进行管理诊断后发现,在过去十年间,该公司其实是有非常多的机会继续保持市场领先地位的,但是,由于该公司未能在内部实现管理的转型,始终突破不了固有的生意式的管理思路,最终机会一次又一次丧失。例如,该公司从来就没有长远而明确的发展目标,有的只是每年在大脑中预估大概会做多少生意,每季订货会大概会有多少订单之类的短期简单目标。作为一家已经有多年历史的老牌运动服装企业,公司的大事小事决策,甚至包括清洁工人的招聘,都需要老板亲自过问,由此导致决策速度极其缓慢,决策效率非常低且质量差,而除老板以外的所有人的能力无法得到发挥,最终导致整个高、中、低层员工只会也只能时刻等待老板的指令才能办事。

而老板由于整天陷于事务性的工作,没有时间、没有精力去学习、充电,又导致其经营思维僵化、落后,无法准确判断市场竞争环境的变化并据而作出正确的决策,于是市场机会不断失去。

此外,公司一方面留不住人,优秀人才不断流失,另一方面在不断地为体育用品行业输出人才。这些年来公司一直在这样的怪圈中打转。为什么会这样?根本原因还在于,所有事情全部由老板直接抓了,人才根本没有发挥的空间。此外,公司成立多年,从来没有一套科学、合理的薪酬与绩效管理的激励系统,每位员工的收入没有与自己的业绩挂钩,除了销售一线的员工有回款指标外,其他人基本上是干好干坏一个样,工资定级、晋升常常变成了“会哭的孩子有奶吃”。

因为未能实现管理转型,未能建立系统的管理体系去发挥团队的力量,LS公司在纷纭变幻却又生机勃勃快速发展的市场竞争中失去了把握机会的能力,变成了温室中的青蛙,一步一步走向没落。

 

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