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文章分类-领导力:成为卓越管理者的六个要素  

2009-07-19 22:46:12|  分类: 领导力 |  标签: |举报 |字号 订阅

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成为卓越管理者的六个要素


第一个要素是以人为本。

现代管理最核心的问题是解决人的积极性,发挥人的主观能动性。为什么这么多企业强调以人为本,其实很多企业很多管理者都是鹦鹉学舌,他们根本不懂什么是以人为本。为什么要以人为本?因为人是企业里最活跃最具有决定性的因素,所以你要重视人。那么什么是以人为本?首先要理解人性,尊重人性,善用人性。人性是什么?人性是矛盾的结合体,自信与自卑,自负与谦虚,自私自利与大公无私,非常复杂,我觉得我们管理者应该好好读读关于人性的书,深层了解人是个什么东西,了解人性是什么。你只有了解了人性,才能利用人性,善用人性。大家知道为什么秦始皇的这个部队最后能灭六国,一统中国吗?一个叫《黑色帝国》的电视剧,里面说秦始皇的部队很好地利用了人性,他的战士作战相当勇敢。史书里描述的他的战士都是手拿大刀腰间挎着几个人头飞奔追赶敌人,吓得敌人狼奔豕突。为什么?他规定你砍几个人头杀几个人,你可以用这个首级去取得公爵,他把军公爵分为23等,每一等享受不同的待遇,到了哪个级别你个人能够得到什么样的利益,到高层的公爵,即使你犯了罪你还可以用公爵顶罪不用杀头。秦始皇在这方面是做得很好的,所以秦军无不英勇奋战。当时秦国总人口也只有500万,但是秦始皇却组织了个百万大军,他的部队中从十五六岁的少年到六七十岁的老年都有,就是因为这个机制,军队爆发了前所未有的战斗力。如果按当时的情况来看,实际上处于东海之滨的齐国,就是现在的山东,还有处于南边的楚国,国力都和秦国不相上下,但是最后都败给秦军。跟秦始皇一样,刘邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做县长,你攻下一个地盘你就封王。当时韩信要求到前方去指挥战斗攻打秦军,但他认为没有一个王的称呼很难号令三军,所以要求刘邦封他做假齐王,刘邦就问为什么要封假的,要封就封真的,给他个真齐王干。

其次要承认人的差别。人天生就有各种各样的差别,有的人擅长文艺,有的人擅长棋艺,有的人钟爱算数,不同的人适合不同的岗位。

再次,要以人的积极性为本。以人为本的真正含义是以人的积极性为本,调动人的积极性。

最后,仁者爱人,仁者无敌。作为管理者要有一颗仁爱的心,怎么帮助和鼓励属下发展,这个是管理者的根本责任。马斯洛需求理论认为人有5个方面的需要,从最基础的往上,首先是生理的需要,吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他,这个非常关键,我们现在有些管理者对员工非常的粗暴,如果不尊重员工你根本不知道他们的需要。你要尊重他,你要让他感觉到你和他是平等的人,他不需要低声下气。我们要记住,哪里有压迫哪里就有反抗。第五是自我实现的需要。人都要有成就感。所以作为管理者应好好地研究马斯洛的需求层次理论,了解你手下的员工到底需要什么,他们需要什么你就要投其所好,这样你就不怕他不努力工作了。

第二个要素是绩效导向。

首先,所谓绩效导向,就是凡事都要站在顾客的角度问一句,对顾客有贡献吗?这里说的顾客包括最终的消费者,经销商和内部的顾客,总之只要是你的劳动成果的使用者和利用者,他就是你的顾客。所以我们的管理者在做任何事情的时候都要问一句:这有贡献吗?其次,尽量不要去做没有贡献的工作。包括我们有些管理者,特别是高层管理者,他们每天的应酬非常多,企业、银行、税务,甚至什么高尔夫协会都会发来各种各样的邀请函,请你光临我们的活动,请你参加我们的宴会,请你参加我们的婚礼等,但这些活动有价值有意义吗?很多活动的举办方实际上并不希望你去,因为你去了的话很麻烦。他只希望你们单位挂个名就够了。可是我们很多管理者分不清楚,他们把大量的时间花在公关交际上。

再次,要培养绩效文化。一个公司要讲绩效,我们无论是人员的升迁提拔,还是内部的分配制度,奖励和处罚都用绩效来考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一个人的时候该提拔谁。管理者要懂得用人的潜力,只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。对一个没有突出贡献的人应该无情的调职,这是管理者的责任。一个公司应该养成一种绩效文化,论功行赏。论功来选拔人是非常关键的,这可保证你的事业少走弯路少受挫折。管理者在选拔人才的时候要有绩效导向。最后是让平凡的人做出不平凡的事。一个公司要有好的绩效导向引导,绩效不是只有上帝才能达到的,是平凡的人能做出来,那才是好的绩效文化。

第三个要素是用人所长。

这里面有几点:

1、正直的品格。这是用人的第一条件,职业道德有缺陷的人是没有资格成为管理者,因为他会造成巨大的破坏。

2、要选用比自己专业能力更强的人,这是管理者的责任。美国的钢铁大王里瑞吉的墓志铭写了这么一段话:躺在这里的人知道选用比自己专业更强的人为自己工作。你不敢选用比自己更强的人,你不可能承担很伟大的事业,你的平台就到此为止了。美的集团的何享健最大的长处就是选用了很多专业能力比自己强的人。很多成功的企业家,包括王永庆、李嘉诚、松下幸之助都是选用能力比自己强的人。王永庆是米店学徒,李嘉诚是做塑料花的,最后成就了大事业,所以我希望管理者要有这样的胸怀,你要用这种胸怀去感动比自己更强的人。

3、要充分发挥下属与上司的长处。用人所长不只是用部下,也包括用上司。了解上司的长处在哪里,去发挥上司的长处,上司的价值也是由下属去实现的,他的建议他的决策你不去使用,他能有什么价值呢?所以我觉得管理者应该很好的管理你的上司,利用他的长处去发展你的事业。很多管理者比较擅长这样做,他们在遇到困难的时候会去咨询他的上司,去听听上司对这件事情的看法。我们在面对下属的时候,要切记不能像医生一样专门挑别人的毛病,对医生来说来这里的人都是有毛病的,所以看到的人都是有毛病的人,你做领导不能从医生的角度去看人。我们是要从可怜天下父母心的角度来看,看自己的孩子越看越爱。我就听到很多管理者跟我讲他的手下不行,能力太差了,我当时就想笑,肯定是他自己的能力不行,他的能力差就发现不了别人的长处,才会反复抱怨手下能力差,这种领导就是个糟糕的领导。

4、充分授权。这涉及一个问题,就是要区分这个管理者是不是好的领导。越轻松的管理者就是好的管理者吗?我们授权的目的是为了让我们变的更轻松吗?错!道德上有问题!如果授权者是为让自己变得无事可干,那道德有问题。管理者授权的主要目的是把手下能干的事情让给手下自己来处理,更重要的事情就由管理者负责。所以我们看有些管理者很清闲的话,那是有问题的。管理者不应该清闲,他们应该是在处理更重要的事情,解决更重要的问题,这才是你授权的宗旨。现在很多中层干部跟我说他们都在授权,工作全部交给手下了,觉得自己的管理很好,手下工作很有积极性。我看有问题,你在做什么事?你有没有在解决更重要的工作,处理更重要的事情?

5、培养超人。管理的本质是什么?是信任!但是管理者越到后面越发现剩下的管理工具只有四样:沟通、信任、宽容和赞美。这是一个最大的成效。成为超人的关键就是在企业培养过程中得到了沟通、信任、宽容和赞美。如果作为一个领导你不信任你的部下,这个部下是很难获得成长的。这个信任不是口头上的,应该是心里的。一个管理者不愿意花时间跟手下去沟通,不愿意去了解手下、激励手下、赞美手下,那这个手下就不会成长。管理者在很多情况下允许下属犯错误。例如美的集团何享健跟他的一个二级集团CEO说过这样一句话:我知道你在做错的事情,但是如果不让你错你就永远不知道这是错的方向。那你先错,只要不是犯路线错误,不是原则上错误就行了。角度上先犯错,犯了之后你就会知道成长了。这是管理之道。这是宽容,会让很多人成长。管理者成长的过程就是一个不断试错不断改变的过程,错了就改变观念,不断地在错误中成长。如果一个管理者不允许他的手下犯错误,那他永远不可能成长。我们很多的管理者把路径想得清清楚楚,一二三四五六七,你就按这个做,对,他做的很成功,他没有犯错,但是他不可能成长,他永远依赖你的指导。

在对人的赞美方面就是要不停地赞美他。美国做过一个心理测验,两个班的学生,一个班是以批评为主,反复的批评,但是每次批评都很有道理;另一个班是以赞美为主,不断的鼓励不断的赞美,连续跟踪20年。20年后这两个班的学生的成就截然不同,享受赞美的学生后来很多都成就伟大事业,很多人很成功很自信;每天受批评的学生,很多人整天郁郁寡欢,终生失败。赞美非常重要,但包括我在内,现在遇到的问题是批评很容易,赞美的话就不容易说出口,他做得不好我还要赞美他,我心里过不了这一关。每个人都有不同的教育方法,在美国学生犯了错误会被表扬是有创意,但在中国就不行,可是我们要改变自己。要学会赞美,学会宽容,让手下成长,更多的是要给他暗示,管理本质是信任。

第四个要素是掌握时间。

我们管理者有很多抱怨,但时间是最有限的。什么是最大的资源?我们的管理者说我有钱,我有人才调动的权力,错!管理者最重要的就是你的时间,唯一受你控制的是时间。我们现在很多中层管理者说没有时间,每天忙些具体的事务,根本就没有时间找手下谈心,没有时间坐下来思考,没有时间去看外部的世界,没有时间停下来充电,每天忙忙碌碌,这是管理者最大的忌讳,为什么没有时间?你要分析,你要每天记录时间。想想每天八小时你干什么去了。要系统的安排时间,每个月我要干些什么事情,我要处理什么工作,要统一安排工作。我们看一个管理者就是看他的时间有没有计划,如果他的时间永远是没有计划的,那这个管理者是有问题的,他不是有效的管理者。

另外,你要用大块的连续的时间来处理最重要的问题,包括汇报,如果你没有1个小时的时间去听手下的汇报,那就是无效的汇报,你根本听不进去,而且你听到的都是错误的信息,因为你完全没有把问题领会到,问题在哪里?你根本听不清楚。所以有些管理者时间很匆忙,就给你5分钟,5分钟能说啥?5分钟说的往往是错误的信息,一定要给出大块的时间来认真听取。最后一点是不要浪费别人的时间。最好的例子就是开会,很多管理者开会从来不准备,开会第一句话讲什么,第二句话讲什么,很多管理者不懂开会,不会开会。作为主持人,开会第一句话就是为什么要开会,开会要解决什么问题,目的是什么,如果你连这个都不说清楚,手下往往是傻傻的坐在那个地方,拿着一支笔一个笔记本,到半小时之后才知道是要解决什么问题。很多时候我看那些手下坐在那里表情麻木,根本不知道是开什么会,那我就知道这个会我来错了,根本就不应该我来开。不要浪费别人时间。

第五个要素是要事优先。

首先,一个卓越管理者要抓住主要矛盾,一件事情下来要抓住事情的要点。其次是要分轻重缓急。管理者要把自己的事情分清楚,哪些应该授权给手下做的,哪些事情是比较重要需要你亲自来做的,而且需要花大块的时间来完成的。再次,每次只专心做好一件事,这个对管理者来说非常重要。我们很多管理者为了表现自己能力很强,同时对5个手下下达指示,这是能力弱智的表现。工作千头万绪,怎么可能同时处理这么多的工作呢?所以你要用你的时间做好一件事情,处理好一件事情。一人只做一件事情,一人只专心做好一件事情,你不要考虑做其他事情,做不好的。以前在美的有很多搞兼职的高层管理者,没有一个兼职是成功的,有的是战略部长兼财务部长,做了很多职位都失败了。

最后一点是要穷追不舍。作为一个管理者要有穷追不舍的精神,很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了,他认为手下一定会去做,实际上员工只做你检查的事,你不检查他就不会做。员工是擅长跟你比记忆的,你如果不记得,那这件事情就不做了,如果领导还记得这个事情,那就没办法,必须得做。所以对问题一定要穷追不舍。何享健从来不用手机,但他有个笔记本,上面记下了很重要的工作,他每过一段时间就把那个本子拿出来问一次,这个做的怎么样啊?有这样的领导,布置的工作,他比下属忘得还干净,如果这些事情全部不记得了,那我们就开心了,因为你都不记得了,我们还做啥呢?领导者对布置的工作一定要穷追不舍,要追到最后有结果为止。

第六个要素是有效决策。

作为卓越管理者,首先你要透彻地了解问题的本质,这是需要管理者花很多时间的。比如某公司的东北分公司长期做不好,销售业绩长期上不去,问题的本质何在?你把这个经理叫来问是什么原因,经理会说公司品牌影响力不行,消费者不认同。那再问这是什么原因,他就说公司产品不适合东北,东北人喜欢很重的,不喜欢轻巧的。再叫一个经理过来,他说公司的投入不如对手,对手投入相当凶猛,真的吗?问十个就有十种答案。问题的本质何在?到底哪个原因才是最重要的原因?管理者最大的挑战是搞清问题的本质,只有这样你才能做出正确的决策。

其次,必须找出解决问题时要满足的条件。例如美的集团在1997年搞了非常著名的事业部改革,后来很多企业都跟着搞事业部改革,但关键是你具备搞事业部改革的条件吗?事业部制需要两个条件:充分授权的文化和人才。很多企业事业部改革不成功,不成功就把事业部撤掉重新合并,合并之后发现不行又拆开,几经反复,分分合合都不成功,为什么呢?因为他们没有弄清改革也是有条件的,不解决内部领导授权放权的问题,不解决人才问题,是不可能成功改革的。所以很多企业走同样的改革之路,但有不同的结果。

再次,必须制定解决问题的正确方案。

另外,要落实执行的计划和措施,这是我们管理者容易犯的毛病,决策之后不落实就得不到贯彻,落实要落实到人,落实到时间,落实到具体的安排,进度和措施。

最后一点是要在执行中不断反馈,印证决策的正确性和有效性,并且不断调整。一个企业的成功,都是通过不断的试错,最后走在正确的道路上,所以邓小平说“摸着石头过河”,非常有道理。企业很多的改革,很多的决策都是在摸着石头过河,都是在不断地试错,通过试小错来获得正确的判断。很多问题,可能谁也答不清楚,但只要我们管理者能够做到大致朝这个方向不断地试错,不断地纠错,最后肯定会走到正确的道路上来。


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