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文章分类-运营管理:成长期民营企业的成本管理  

2009-10-26 09:28:02|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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成长期民营企业的成本管理

 

一、成长期民营企业基本特点

成长期的民营完成了初次创业,由于明晰的产权,灵活的经营,企业成长较快,企业具备较为完整的组织结构以及相当规模的资产和生产、销售能力,生产和销售增长较大,但增长率却在逐步降低,企业管理落后于企业的发展及外部市场的变化,原有的管理系统已成为企业发展的瓶颈,企业处于二次创业的十字路口。成长期的民营企业在以下几个层面上面临着变革的紧迫性:

战略层面——对于公司的定位、目标和未来发展方向缺乏相对清晰的规划,战略规划和统筹能力欠缺。

人员层面——老板成为公司当之无愧的领袖,享有无限的权威,老板的决策直接影响公司的发展;公司中高层基本是创业元老,部分人员由于自身素质和学习能力不足,固步自封,不思进取,已不适应公司发展需要,但公司又缺乏相应的退出机制,因此这部分人为了既得利益,往往形成一股企业发展的阻力;用什么样的人,如何用人,如何留住有用之人等机制问题急需解决。

运营流程层面——运营流程是连接战略和人的纽带,它是企业日常运营的规则、流程、制度、规范等集合,它是企业管理的基础,因而非常重要,但也是企业最为缺乏的,成长期民营企业往往实行的是人治而非法制,即流程化的管理。

文化层面——部门主义、本位主义、经验主义、平均主义观念盛行。

以上成长期民营企业的特点也构成了成长期民营企业的成本管理环境,是研究民营企业成本管理的基本前提因素。

二、成长期民营企业成本管理存在的问题及成因

1、 成本核算基础工作薄弱,成本核算手段落后,成本核算方法粗糙,成本信息失真

目前许多民营企业成本核算尚采用手工计算,在产品日益增多,产量日益增大的情况下显然难于及时准确地核算出成本。已经上了MRPII或ERP系统的企业,用得好的少之又少,这里面既有系统本身问题(是否适合企业),也有系统组织实施问题(是否经过自上而下的统一组织、领导、协调、培训),还有企业基础管理问题(诸如物料订单的准确性、系统维护管理、系统作业流程的规范和培训、员工流程管理意识等)。

同时,缺乏配套的车间核算、定额管理、标准管理流程等,已有的成本核算方法不能适应企业变化了的生产流程。财务人员对产品和生产工艺基本知识缺乏,对成本的判断能力和敏感度较低。

2、成本管理较为粗放,缺乏系统的成本规划、成本控制、成本考核思路、方法、手段,整体成本高距不下,产品及公司的竞争力下降

当前的市场特别是日用消费品市场是一个买方市场,产品更新换代快,产品价格总体上是呈不断下降趋势。民营企业在发展到一定阶段,也往往会出现诸如产品售价年年下降、制造成本居高不下、产品毛利持续下滑、供应链质量低下、人员大幅增加、单位人工创造的价值在降低、营运费用大幅度增长、存货节节攀升、资金缺口增大、产品竞争力下降等问题,加上市场竞争日益激烈,企业面临着极大的经营压力。

然而由于系统有效的成本规划、成本控制、成本考核思路和方法尚未形成,员工对成本管理漠视,成本控制的压力尚未传递到每个人,企业成本管理模式面临变革。

三、建立以市场为导向的动态目标成本管理模式,打造企业整体成本领先优势

1、以市场为导向的动态目标成本管理模式基本内容

以市场为导向的动态目标成本管理的目标是通过对市场、开发、生产、采购、行政、财务等经营管理各环节的资源进行整合,实现经营成本的最优化、经营风险的最小化,建立企业整体成本领先优势。因此,它的主要内容通俗地讲,就是以市场目标售价和企业的目标净利润率为依据,倒推目标毛利率、目标成本、目标期间费用率,并对指标进行层层分解,层层落实,层层考核,以使成本费用控制的压力落实到每个单位、部门、车间、班组直至个人,各项目标又非一成不变,可随市场售价波动以及整个企业经营目标的执行情况而进行调整。

2、以市场为导向的动态目标成本管理实施的必要条件

首先,管理层要具备直面变革的信心和勇气。变革是迫于无奈的选择,变革是对旧观念、旧习惯、旧方法的扬弃,变革是要付出代价的,变革也会触及到部分既得利益者利益,这就要求管理团队要有足够的信心、勇气和智慧去解决前进中的困难,要具备二次创业激情和责任感,而不是固步自封、得过且过、回避困难、漠视问题。

其次,管理层要具备全面成本管理的系统理念和认识。成本管理并非是某个部门、某个环节的事情,而是全过程、全要素、全员参与的一项系统工程,它要求企业的管理人员特别是中高层管理人员一定要有系统思考和全局把握的理念。

其三,公司要基本建立起现代企业管理的框架。现代企业管理的基本框架可从以下四个方面来把握:A、经营规划、经营预算、经营考核三位一体的运作控制机制,经营规划是确定总体的目标,经营预算是对目标的分解和控制;经营考核是明确目标的责任和压力;B、经营成果分享和经营责任追究的激励和约束机制,业绩越大收入越高,业绩越小就收入越少,经营失误要承担责任;C、内部市场操作的契约机制,下游是上游的市场,下游是上游的客户,上游是为了服务于下游而存在的;D、不拘一格、唯贤才者是用,能者上、平者让、庸者退的公平公正的用人机制。上述四点相互作用、相互配合共同构成现代企业管理的基本框架。

其四,改造以部门为中心、自我封闭、沟通难、难沟通的本位主义文化,塑造以面向问题、服务流程的执行文化。

3、以市场为导向的动态目标成本管理模式的实施思路

(1)建立起及时、准确的成本信息输出平台,以解决成本失真问题

首先,必须创造条件实施信息化,选择一套适合企业的成本管理软件,摆脱手工核算。对于软件系统。在实施前要进行充分的需求分析,特别是针对财务的需要分析;在实施过程中应加强领导、组织协调,以保证自上而下,步调一致,按计划推进;完善系统管理制度,加强对操作人员的培训,明确各部门的职责,特别是仓库数据的及时录入与纠错,材料采购价格的维护等。对于物料订单问题,应制定管理制度,明确管理责任,例如工程部门对完整、准确负责,系统管理员保证维护的及时性、准确性负责,财务负责对合理性进行评估和监控;当然,对现有产品物料组织清理,以评估其是否准确是一个基础性的重要工作。

其次,要加强对财务人员特别是成本核算人员的产品和生产工艺培训,以提高其对产品成本的辨错能力和敏感度。改变不合理的成本核算方法,根据新的生产情况实施新的核算法。逐步建立和完善公司、分厂、车间、班组四级成本统计和成本核算体系。统一标准、方法、格式,搭建一个共享、畅通的信息平台。

(2)建立起以市场为导向的动态目标成本管理模式

首先,是要划分内部经营责任中心,清晰经营责任边界,推行经营资源有偿使用、经营责任追溯赔偿的内部市场机制。例如可按下述的思路进行:

——营销中心,为内部利润中心,对市场开拓、渠道建设、销售管理、销售计划、销售收入、价格、费用、内销库存、应收帐款、内部利润等负责;

——制造中心,为内部利润中心,对订单完成的及时性、制造品质、制造目标成本、材料、半成品、在制品的周转速度及存货质量、内部利润等指标负责,制造中心内部进一步分解经营责任中心,如物流为成本中心(对采购价格、材料存货、生产计划负责)、车间为成本中心(对制造成本、品质、定单完成时间负责)、品质/工程为费用中心,如此层层分解直至班组、个人。

——技术中心,为费用中心,主要对新产品的目标成本、开发费用控制、项目进度、项目投资预算等负责。

——管理中心,为费用中心,对管理费用控制、人力成本(行政中心负责)、资金成本(财务中心负责)、工作计划达成情况、整体营运效率(行政中心负责)、整体营运效益(财务中心负责)等负责。

各经营责任中心在内部对责任层层分解,以落实到个人,便于操作。通过对经营责任中心划分,为整体经营目标、目标成本的分解落实创造组织条件。各责任中心按市场原则来运转,对于一个责任中心的经营过失造成另一个责任中心的经营损失的,过失方应承担经济赔偿责任(在考核指标计算上体现)。

其次,建立经营规划、经营预算、经营考核三为一体的运作控制机制。

经营规划是对长(5年)、中(2-3年)、短期(1年)总体经营目标的确定。经营预算是通过财务的方法将年度总目标进行分解成各项财务指标,年度预算可进一步分解到月,以便日常动态地反映和控制,同时根据经营形势的变化,对预算指标进行调整。预算实际上是根据市场销售(销量、售价),目标利润倒推目标成本、目标费用的过程,其本质已贯彻了动态目标成本管理的理念。经营考核是将经营预算分解后的目标对象化到各经营责任中心,各责任中心内部再进行层层分解,以此传递经营责任和压力。

第三,确立经营成果分享和经营责任追究的激励和约束机制。完成了指标分解,明确了经营指标的责任,如果仍实行大锅饭式的平均主义分配机制,再好的模式到最后也只能是空中楼阁无法实现,因此,经营成果分享和经营责任追究的激励和约束机制必须确立。

(3)在实施动态目标成本管理的过程中还必须注意把握以下几个方面的工作:

——根据盈利能力来评估订单,分配制造资源。例如整合社会资源,尽快培养OEM厂提升生产规模和管理水平,对于毛利率低下的老产品逐步转移到OEM厂,对于无利可图的产品,应逐步淘汰。

——强化订单的钢性,明确订单和存货的责任主体。实行定单层层分解,即客户——营销中心——制造中心,营销中心对订单的真实、准确负责,制造中心对订单完成的及时性及质量负责。明确存货的责任主体,订单内成品存货的责任在营销中心,订单外成品存货,属战略储备的由集团承担,其他原因产生的存货由制造中心承担;由于订单不实或定单更改而造成的材料存货由营销中心承担,战略储备材料由集团负责,其他由制造中心负责。

——研发环节引进目标成本否决制和项目预算控制。通过成本企划,在研发环节实施目标成本否决制,达不到目标成本的原则上不能立项,从源头上实现对产品成本的前瞻性控制;对于已立项的新产品,应严格按项目管理办法操作,以使项目投资及支出控制在预算范围内;目标成本和项目预算作为主要指标考核开发人员日常工作,开发人员应在保证品质的情况下,通过优化产品结构设计、用材、零部件标准化等方面降低成本。

——加大采购环节的改造,提高供应链的质量。材料成本在企业产品成本中占绝对大的比重,为保证目标成本的达成,必须抓主要矛盾从采购环节着手,改造供应链。例如采购部门必须承担采购目标成本控制的责任,根据预算和责任制要求的材料降价目标,分解、落实到每个人,每月分析、评估、考核;实施供应链管理的优化,按照“完全放开、充分竞争、规范管理、优胜劣汰”的原则,全面梳理供应渠道,对重点物料实施招标或拍购,清理通用物料独家供应商,加大对供应考核力度和质量责任的追溯力度,定期评估,不合格者应予以淘汰;加大对采购人员的管理力度,采购系统内部定期进行岗位轮换,对于违规人员(幕后交易)应予以严肃处理。

——加强物流管理,提高存货周转速度。产品价格呈下降趋势,因此其存货也就面临着较大的贬值风险,存货越多,风险越大,存货越长,贬值越厉害,加上存货本身所产生的运输成本、存储成本、管理成本、资金占用成本以及自然变质等,即便市价不变,存货也存在自然贬值。因此,管理人员应该树立存货风险意识,加快存货周转,减少存货占用。例如,根据年度经营目标和预算确定存货周转率,按存货管理的责任主体进行目标分解;物控部门应提高计划管理能力,加强物料的配套集成度,减少因计划不准而造成的停工待料或者是库存积压;实施精细化库存管理,根据各类物料的供货期分别确定合理库存量,并按ABC管理原则对主要物资进行重点管理;加强实物管理,定期盘点,及时清理超储积压物资和报废物资,以尽快变现;大力压缩仓库面积,逼迫采购降低存货。

——生产环节主要是控制物料的损耗、提高员工劳动生产率。生产环节主要是控制物料的损耗、提高员工劳动生产率,重点抓材料消耗定额和工时定额的制定和考核,层层分解到车间、班组、个人,并大力推行车间、班组二三级核算。

——对于期间费用实行总额分解、预算控制,重点抓变动费用。行政中心对日常管理费用和人工成本负责,对于经营性的支出或大额支出,必须进行公开招标竞价;财务中心对资金成本负责;营销中心对销售费用负责。

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