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林佑刚-战略绩效专家||寻找心灵之能

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管理转型的意义  

2010-01-12 09:22:38|  分类: 战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 成长型企业管理转型系列之二

 

 

管理转型的意义

很多成长型企业在经历了艰难的创业历程,取得一定的竞争优势后又开始走下坡路。原因自然是其迈不过管理的坎。最终在这里,我们先引入一个模型——“企业发展三阶段模型”。 该模型将一个企业的发展分为三个基本阶段:创业阶段、管理转型阶段、稳定发展阶段,该模型与前述的“企业成长周期”理论并不冲突,而是从另一个角度阐明企业在走过创业阶段后,所需要开展的战略任务。

企业阶段

创业阶段

管理阶段

稳定增长阶段

基本特征

快速增长,市场地位初步形成

在稳定市场地位同时,实现组织转型与提升,内力上超越对手

产业级的战略思考与调整

关键成功因素

?  创新的产品或是服务

?  初步形成服务线,保证服务质量

?  建立基础客户群

?  形成规范的管理体系

?  效率提升

?  地域扩张,服务线重心转移

?  核心竞争力构建

?  提供高质量高附加值服务

?  维护并发展核心能力

?  研发开发新服务

 

正如“企业成长周期”所述,企业在创业阶段往往依靠某一创新的产品或服务打入目标市场,逐步取得市场份额,并随着市场的发展形成自己的产品或服务线,在不断提升服务质量的过程中建立基础客户群,从而让企业走过求生存的创业阶段。

市场环境和业务结构的急剧变化给企业的管理带来影响,同时企业效率也受到困扰,企业可能无法维持早期在业务上的取得的成功。这时候,需要企业设计并实施新的管理体系以适应环境的变化,同时给自己制订全新的战略目标并努力地推动战略目标的实现。

锐哲-成长型企业管理转型陷阱模型

 管理转型的意义 - 锐哲顾问 - 林佑刚-战略绩效专家

然而,问题常常就在这里,当公司已经建立良好的客户基础、市场形象基础以及内部的产品技术基础之后,很多企业却不懂得应该把管理基础给补上,让自己在管理实现一次转型。

吉利汽车董事长李书福在接受《中国企业家》杂志记者采访时,记者问李书福:吉利走向国际化的过程中,有哪些障碍是不可逾越的?李书福回答:没有。如果有,也是我们自身的能力问题,自身的理念和战略问题。我认为阻碍企业发展的都是企业自身的问题,没有什么其他的,所有的问题都可以通过自身努力来解决。

李书福的回答非常精辟,成长型企业在走过创业阶段之后,一定要懂得跳开身来,站在自己的身外来观察自己,给自己的理念、战略、管理和能力进行一次盘点,然后据此进行必要的管理变革——实现管理转型。

管理转型对成长型企业来说意义重大,管理转型的成功无疑会给企业以新的前进动力。

对管理转型的意义,我们有着这样的逻辑:

针对企业所存在的管理问题进行系统改善,有助帮助公司理顺各项业务运作关系,提高效率,同时也为员工创造一个良好的工作软环境;而当员工看到公司正发生改变时,内心会产生对公司的向心力,会更加努力地工作;这样,公司也就形成了更好地支持业务开展的动作机制,从而能够更好地服务于客户并获得客户的信赖。在这个过程中,公司逐步形成了一套成功的运作方式,这套运作方式成为了公司的良性企业文化,也逐步成为公司优于竞争对手的核心竞争力所在。

管理转型的意义 - 锐哲顾问 - 林佑刚-战略绩效专家

具体而言,管理转型的意义体现在以下几个方面:

建立系统

成长型企业在经历了前期的快速成长或者说奠定了一定的业务基础之后,又遇到经营上的下滑或竞争优势的逐渐丧失,包括利润下降,有外部因素,但更主要的原因还在于内部管理问题没有很好解决,以至于对外缺乏对市场环境变化的敏感性,不能及时作出相应的调整,同时,由于业务规模庞大,事务复杂,超出了管理层已有协调能力,导致内部管理混乱,进而影响内部运作效率。于是内部问题丛生。成长型企业的管理转型实际上是帮助企业建立和规范管理系统,使各项业务能够在相对规范的轨道上运作,这样所有人都有一致的工作和评判标准,从而让所有员工能够方向统一,极大减少内耗。内耕减少,相应地就能够更快地响应客户需求,更好地为客户提供服务。

凝聚人心

企业因业务停滞不前,公司方向目标不明确,内部问题丛生且得不到解决,严重挫伤员工的积极性。成长型企业由于缺乏明确的激励与晋升系统,员工的业绩与回报不能有效匹配,这样更让很多员工心生不满,离心意愿非常强烈。通过管理转型,企业的管理层能够意识到问题的存在并通过整个管理系统的规范来不断消除内部产生问题的根源,从而使整个企业走上理性的轨道后,员工会感受到公司的变化,而业绩优秀的员工得到认可和奖励,因此员工的向心力逐步增强,从而形成了一个良性循环,企业的凝聚力大增。

支持业务,取得客户信赖

通过管理转型,建立有序的内部业务运作系统,必须对公司的所有业务形成强有力的支持,能够以更快的速度去响应内外部客户的服务要求,因此也很自然地能够不断提升客户的满意度,进而取得客户的信赖。例如,一个企业如果建立清晰的内部退换货流程或是对该流程进行优化,能够更快、更有效地处理客户的退换货要求,那么客户对企业的满意度因此提高,如果企业能够始终坚持高效、快捷地处理这一项业务,那么客户会形成长久的信赖关系,会很放心地与企业做生意,那么客户形成强大的忠诚度。

良性文化塑造,形成企业的竞争优势

成功的管理转型是建立或规范业务运作系统,在这个过程中,企业内部流程得以改善,而作为企业最核心最重要资产的员工的工作思维也得到改变和升华,包括管理层在内的员工思维改变加上业务流程和制度的规范运作,那么企业也就逐渐形成了一个有灵魂的,能够真正面向客户、面向市场竞争的运营体系,这个运营体系在内部形成一种成熟的运营方式,进而演变了企业的文化。这种文化在相当长的一段时间里无疑是良性的文化。当这样的良性文化不断形成正向的回馈时,也就意味着企业正不断取得市场的认同,进而树立自己的竞争优势。

例如,1997年,著名的美的集团进行了以事业部制为基础的内部组织架构变革是中国企业历史上一次非常成功的管理转型,为了解决当时企业内部“大一统”的管理体制给企业造成机制僵硬,不能有效根据市场变化而进行反应,导致企业内部效率低下,效益严重滑坡这一经营问题而作出的重大变革。经过事业部制改革后,美的集团的各类产品特别是空调、小家电得到了迅猛发展,在实施完事业部制改革之后的第二年,即1998年,美的空调突破性地取得了85%以上业绩增长,该年甚至被业界称为“美的空调年”。迄今为止,美的集团内部进行了多年的管理转型,都是为了适应当时的市场竞争需要而作出的。正是有了这些管理转型,美的集团才能从1997年的不到30亿元发展成今天近1000亿元规模的国内巨型家电巨头。

我们再来看看著名的IBM的案例。IBM作为全球计算机领域的巨无霸,以其“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”的企业文化而著称于世。被誉为“蓝色巨人”。然而就是这样一个“巨人”,在1991-1992年两年里却巨亏合计高达百余亿美元!有着美国精神象征意义的蓝色巨人濒临绝境之际,IBM的董事会力邀郭士纳担任公司的CEO。1993年3月,走马上任后的郭士纳在第一次公司全球高级领导人会议上,即宣布了他的管理哲学和管理实践,为此开始了IBM的管理转型之路。事实上,郭士纳领导下的IBM管理转型是伴随着业务转型共同完成的。

郭士纳所接手的IBM尽管是一家非常令人尊敬的公司,却也已是一个充满了教条、短视、拉帮结派,不注重客户利益,等级森严的官僚主义极为严重的公司了。事实上,此时的IBM就像是一只病入膏方的大象。

进入IBM后的郭士纳并没有像一般管理理论所说的“新官90天之内避免作出任何重大决策”的教条思想,在经过了超负荷的调研工作后,郭士纳一边招聘管理团队成员,特别是财务官和人力资源总监,一边着手考虑IBM的战略转型问题。郭士纳所领导的IBM转型是“从以客户导向为着手,实施公司的优先性战略”, “赋予IBM实验室研究人员更多的自由,让他们能够放开手脚进行和实施以客户为基础的研究方案”,并且“更加注重产品的品质、更易于合作以及重塑IBM在行业中领导地位”。一句话,IBM的转型是从倾听客户的呼声开始的。随后,郭士纳向公司的管理委员会宣布了自己的“拥抱计划”,即每个高层以及高层的下属三个月内都应至少拜访一个最大的客户,拜访的任务主要就是倾听,倾听客户的想法,表达对客户的关注。

郭士纳在梳理了IBM的核心战略后,从组织结构和领导团队上进行了重大的调整。郭士纳从公司的组织架构层面撤销了IBM的最高层官僚决策机构——管理委员会,取消了在IBM存续了数十年的主导性管理决策机制,成立了客户导向的公司最高执行委员会,郭士纳为该委员会订立了明确的准则:不能接受解决问题的委托;不能行使代表权或为业务部门作决策;它只关注跨部门的政策问题。为了鼓励公司内部各业务部门之间的沟通与交流,郭士纳还成立了全球管理委员会,形成全球智慧的共享机制,让所有的高级经理团队为一个共同目标而努力工作。

郭士纳还从改组董事会开始进行了领导团队的改造,将IBM的董事会成员由原来的18减少到12人,且除郭士纳自己外,全部为外部董事,都是全球最顶尖的企业领导人。改组后的IBM董事会变成了一个“有力、投入和有效”的最高领导团队,成为当时“符合最严厉标准的治理方式”[1]

郭士纳的管理哲学

我按照原则而不是程序实施管理。

市场决定我们的一切行为。

我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人;我会开除那些政客式的人。

我将致力于战略的制定,剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息?我痛恨意外之事;不要试图在我面前说谎;要从在生产线以外解决问题,不要把问题带到生产线上。

动作要快。不要怕犯错误,因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

我很少有等级制度的观念。无论是谁,也无论其职务高低,只要有助于解决问题,大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

我对技术并不精通,我需要学习,但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

 



[1] 引自《谁说大象不能跳舞》,中信出版社,2003年,郭士纳著

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