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成长型企业如何建立全动力系统?  

2010-04-01 09:18:51|  分类: 战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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成长型企业如何建立全动力系统?

  文/锐哲咨询首席知识官 林佑刚

 

 

作为中国最著名、最有影响力的企业家之一,张瑞敏的管理哲学为世人所称道,也给予了中国的企业极为丰富的管理营养餐。其中,“斜坡球体论”是张瑞敏早年提出的一个非常重要的企业治理观点之一。

张瑞敏认为,企业之球要冲上斜坡,就要有止动力和拉动力。止动力就是“基础管理”

张瑞敏曾经说过这样的话:“对于企业,第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实,否则就是有了好的机制,有了先进的设备同样滑下来”

在过去多年为成长型企业提供管理咨询服务的过程中,锐哲顾问对张瑞敏所提出的“斜坡理球论”感受特别深刻。同时,也根据咨询实践对斜坡球理论进行了深化思考与研究。锐哲顾问认为,在关注外部市场、顾客的前提下,处于快速成长中的企业,特别是民营企业,尤其应关注自身内部运营管理系统的建设。很多企业曾经在市场中处于领先地位,然而后来却在不知不觉中成了“温水中的青蛙”逐渐被竞争对手所超越,或者直接因为内部的管理不善而使企业濒临绝境,进而被迫退出市场竞争。究其根源,还在于这些企业忽视了自身的系统建设,没有加强自身内力的锻炼。

那么,成长型企业如何充分理解和运用企业发展的斜坡理论呢?锐哲顾问结合过去的咨询实践总结出一套实用的方法论来帮助成长型企业进行自我的提升。

一、锐哲咨询的“企业发展斜坡原理”

有别于海尔的“斜坡球理论”,锐哲咨询的“企业发展斜坡原理”通过总结成长型企业在经营过程中的各种问题,进行提炼、升华而得来。

正如张瑞敏所说,市场经济中,企业就像是一个在斜坡上不断往上爬的球体,必须不断地有动力支持着往上走,不断攀登高峰。那么,在斜坡上,企业之球往上顺利往上爬的动力有几股,第一是在上面的牵引力,第二是在下面的推动力,第三是球体自身的自动力。锐哲把公司的战略比作上面的牵引力,而把管理系统规范比作下面的推动力。那么企业的自动力又是什么呢?也就是企业内部的激励机制和能力提升机制。牵引力、推动力、自动力构成了成长型企业的全动力系统。同时,在战略牵引下的持续的推动力、自动力形成了企业的可持续能力。

成长型企业如何建立全动力系统? - 锐哲顾问 - 林佑刚-战略绩效专家

二、成长型企业需要战略牵引力

常言道:火车跑得快,全靠车头带。这个火车头不是企业的老板,也不是企业的总经理,而是公司的战略!因为锐哲咨询的顾问经历中,常常发生企业老板自己都没方向,没有目的地带领企业作战的行为,犹如一只无头苍蝇一样,而当锐哲帮助这些企业制订清晰的战略后,公司从上到下仿佛“吃了兴奋剂”一样,感觉有奔头了,大家工作都有清晰的目标了,这个目标其实就是包括企业老板在内的所有员工的牵引力。因此,锐哲认为,战略犹如企业前进的火车头,如果缺乏战略,企业发展将失去牵引力。

明确的战略能够为企业的发展指明方向,提供经营管理指导,统一全员的思想与步调,使企业经营有序进行,同时能更有效避免经营风险,如可能的决策失误,资源投入的浪费等。

三、成长型企业需要管理系统规范作为公司发展的推动力

张瑞敏把管理基础作为企业爬坡途中的止动力,这是非常有道理的。而锐哲顾问认为,规范的管理系统不仅能减少企业的前进的障碍,更能起到了推动的作用。例如,在营销业务中,如果有非常细致的客户管理,不仅可以增强客户满意度,推进销售提升,而且可以使企业的应收款得到有效管理,降低企业的应收帐款风险。

四、成长型企业需要建立有效的激励机制和能力提升机制,双管齐下打造企业自动力

最近几年,中国家的动车组成为全国城际间的热门交通工具,这是为什么?因为动车组具有更加安全、快捷、舒适。而其背后的原因是,动车组不仅车头有动力,每节车厢也都自带动力,因此前述“要想火车跑得快,全靠车头带”的话,要修正为“要想火车跑得快,除了车头带,也要车厢带”。因为作为动车组列车一员的每节车厢都带有自动力,所以动车组列车能够跑得非常快,成为城际间最好的交通工具。

假如把董事长、总经理比作火车头,把员工比作各节车厢,那么,如何让火车头、车厢都有十足的动力则成为企业必须得认真考虑的事情。根据锐哲顾问这么多年的顾问经历,企业要想解决自动力问题,必须从两个基本面着手,一是建立有效的激励机制,二是建立强大的能力提升机制。前者促使员工具有不断把工作做好的内劲力,解决员工“愿不愿做的”问题;后者则帮助员工提升基于战略的工作能力,解决“能不能做”的问题。如果能够从根本上解决了员工“愿意做”又“能做”的问题,那么作为企业而言,还有什么事情做不好的呢?

五、成长型企业如何建立发展全动力系统?

1、明确发展战略

从企业的运营管理逻辑上看,成长型企业首先应该解决发展的牵引力问题,即明确自身的发展战略。

明确的发展战略首先需要解决企业长远发展目标问题,即企业的使命和愿景,也就你的企业未来要成为一家什么样的企业?使命帮助企业回答“企业存在的核心目的,公司为什么存在?”而愿景则是领导者和员工希望公司发展成什么样?

例如,前不久锐哲咨询帮助广东中山市某胶粘制品企业提炼出其使命为:“致力于提供优质、快捷、环保的胶粘产品”,而其愿景为:“成为中国最具影响力的胶粘品牌”。在该企业,通过使命和愿景的确立,让公司从董事长到基层所有员工都有一个明确的努力方向,公司未来远期的目标就是成为中国最有影响力的行业领导者。这样的愿景确立后,即鼓舞了员工,更让董事长在完全解决财富自由之后,有了更加崇高的理想和奋斗目标,其对企业未来发展的影响不言而喻。

在回答了公司的使命和愿景之后,成长型企业还再做一道功课,也就是规划未来3-5年的具体发展规划。

对未来几年的发展规划,锐哲咨询同样总结了一套非常适合于成长型企业的“战略规划八步法”。也就是说,成长型企业在规划未来几年发展时,必须系统考虑和具体布置以下八个方面的工作:

第一步:厘清公司的战略发展思路

第二步:进行公司的未来总体战略定位

第三步:确立公司未来的核心竞争力构建目标

第四步:拟订公司三年业务总体增长目标

第五步:进行业务战略选择

第六步:清晰职能战略匹配

第七步:制订关键战略措施实施计划并进行可能的风险预估

第八步:为未来的发展规划做好变革策划与实施推进

2、建立管理系统规范

管理系统的规范包括建立基于战略的组织结构、各项业务流程系统等内容。

通过合理的组织设计,让整个公司的组织功能符合战略发展需要,能够趋动组织核心能力目标的构建;通过组织设计,明确各部门、各岗位的使命与职责所在以及到达该各岗位的人员应具备的任职资格。这样,就让公司所有员工能够各就各位,在进行清晰分工的同时进行有效的协作。

通过对公司从销售、采购、生产、研发以及人力资源、财务审批等各项业务流程和制度规范的建立及真正执行,逐步让企业“有了规矩,成就方圆”,使企业的各项业务在顺畅的轨道上快速运转,推动业务的发展。

3、建立有效的激励机制

美的集团为什么能够在短短的10年左右时间从不到50亿元发展成为今天接近1000亿元规模的本土巨型企业?美的电器股份有限公司董事局主席方洪波曾经说过这样一段话: “与同行业内的其他公司相比,美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制、等比较优势,但这些还不能算美的电器的核心竞争力,美的真正的核心竞争力是其内部经营管理机制。”美的集团的经营管理机制的核心,除了其分权体系、预算体系外,另一个非常关键的就是其激励机制。以业绩说话是美的集团激励机制的最核心体现。凡是业绩表现优异的员工,在美的集团绝对不会受到冷落。

那么,成长型企业应该如何建立一套有效的激励系统,并通过激励系统的有效运用而构建起良好的激励机制呢?根据锐哲咨询的经验,应该做好以下几个关键工作:

建立基于岗位价值的职位系统。在企业中,上到总经理,下至扫地的阿姨,都在为企业的正常运营和发展发挥着作用,作出其贡献。但是我们必须清楚地知道,总经理和扫地阿姨的贡献是完全不同,也就是说,他们对企业的价值是有根本的差别的。那么,我们应该如何判别其价值差异并反映到对应的岗位价值呢?通过科学、系统的岗位价值评估能够帮助企业把从董事长/总经理到扫地阿姨的岗位价值排出个“三六九等”来,从而分清不同岗位在企业中的不同价值等级,形成一套涵盖企业所有岗位的职位等级体系。

建立科学、合理的薪酬系统。一个为什么不能留住有用的人才?为什么内部待遇不公平的现象总是在不断地发生,从而导致员工的极度不满?原因是在于企业缺乏一套系统的薪酬系统,不能够按公平、公正的合理原则进行薪酬的确定、发放与晋升。

那么成长型企业应如何设计一套科学的薪酬系统呢?在上述岗位职等体系已经建立的基础上,首先要有全面薪酬的理念与概念,所谓的全面薪酬是指,企业的薪酬不光包括工资、奖金、福利等外在有形的部分,还包括了内在的诸如培训与发展、工作环境等部分。当然,我们一般意义上所指的全面薪酬主要是指基本工资、绩效工资(奖金)、各项福利以及股权激励等几大部分。

成长型企业进行薪酬系统设计,首先要根据薪酬模块的合理划分,即将公司的薪酬项目按基本工资、绩效工资、各项福利不同模块进行区分,并做好统计分析,分析其结构比例。然后对照各岗位的职等体系评估内部现有的薪酬是否存在岗位价值不对称的状况,也即平时所说的薪酬的不公平现象。

例如,经过岗位职等评估,A岗位的职等级别为10级,B岗位的职等级别为7级,但现B岗位的员工工资比A岗位的员工高,那么可以基本判定公司的薪酬设计存在不公平的情况。

合理的薪酬策略应该是应着重考虑与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出比三个方面 ,以最终达到吸引、保留、激励和发展关键人才的目的。具体是:应积极地参考市场薪酬水平,在薪酬水平上具有一定的市场竞争力,并能对市场变化迅速作出反应;薪酬体系将从固定收入和变动收入两大方面体现个人的相对价值和对公司的贡献大小,能反映个人对公司的贡献大小,并激励员工实现最佳绩效表现;具有竞争优势的人力成本投入与产出比,通过薪酬结构,规划员工的薪酬范围,对人力成本的投入进行总体控制,并在组织内有效地进行人力成本分配。

最终的薪酬系统应是在基本工资、浮动工资、福利等关键薪酬模块的合理设计,最终完成的薪酬系统应体现出以下“五性”要求,具有外部竞争性、内部公平性、人员激励性、管理的规范性、企业财务成本的承受性。

建立系统的绩效管理体系。很多成长型企业的员工缺乏工作的动力和斗志,为什么?除了没有科学的薪酬系统外,另外一个根本原因是企业缺乏绩效系统,员工没有明确的工作目标,而且干好干坏一个样,没有评价标准,造成懒人更加偷懒,能人不爱干活的局面。

绩效既是组织期望的结果,同时也是员工对组织的承诺。一个系统的绩效体系,应该是清楚地界定组织为实现目标而要求部门、员工各层面须产出的有效成果,对应地,组织也必须为绩效作出薪酬等方面的奖惩承诺,从而形成绩效结果与承诺兑现的对应关系。

通常成长型企业往往忽视了这两个方面的管理,从而导致内部动力机制严重缺失。成长型企业应该建立从目标管理到行为管理再贯穿动力管理的完整绩效管理体系。锐哲咨询所理解的绩效管理是指通过将公司的战略目标分解到部门、员工,形成绩效目标体系,对员工的目标完成情况进行监控,并定期全面、客观地评估员工的工作业绩、工作态度和工作能力,激励员工持续改进绩效以实现组织目标,从而确保组织战略目标实现的过程。 也就是说,在经营过程中,成长型企业一定要将企业的长远目标层层分解落实到年,到各部门及岗位个人,变成各级员工对公司的工作承诺。

推行系统的绩效管理对企业来说,好处是不言而喻的,主要体现在5个方面:

  1. 促进公司的“战略落地”,保障公司战略的有效实施;
  2. 可以作为管理人员进行日常管理的有效工具;
  3. 尽可能提供客观、公平的薪酬依据;
  4. 促进员工绩效提升和自我发展的手段;
  5. 推动公司形成适应外部竞争的企业文化。

通过系统的绩效管理体系建设,能够帮助成长型企业实现经营与管理,股东与员工,高层与基层之间的良性互动,极大减少工作中的摩擦,以最大化地实现各层面的管理共振,推动企业整体目标的实现。

4、实施核心员工能力提升计划

作为一个管理者,当你要用一个人的时候,你的评判标准是什么呢?你能够客观地评价你的下属,亦或是你的平级乃至上级同事吗?在锐哲顾问多年的管理与咨询生涯中,我看很多管理者就不懂得如何真正客观、全面地评价一个员工。

那么到底应该怎么来思考是否用一个员工呢?在此,锐哲顾问先给出几个点:

——首先要回答“敢不敢让他做?”的问题,这个问题涉及的是员工的品德或者说职业操守;

其次是回答“他愿不愿意做?”的问题,这个问题涉及的是员工的态度或者说工作动机,如果他不愿意做,你硬逼也是没用的。

第三是回答“他做事的方式是什么样的?”因为每个人都有自己的个性,有的人性子急,有的人性子慢,你在用人的时候要考虑,他的性子是不是适合该项工作或这个岗位。

第四是要回答“他能不能做?”的问题,也就是这个人有好的职业操守,也有积极的意愿,性格方面也符合你的要求,那么还要考虑下他的能力是否具备,如果能力不具备,有再好的职业操守也是勉为其难的。当然,属于培育对象的人另当别论。

当锐哲顾问要求作为管理者的你回答上述问题后,你是不是对如何用人有了基本的全面了解呢?

这时候,锐哲顾问想引入三个概念,即能力、能力素质和能力素质模型。

什么是能力?根据《现代汉语词典》的解释,能力是指胜任某项工作的条件。而能力素质是指一个组织为了实现其战略目标、获得成功,对组织内成员所需具备的品格(职业素养)、能力和知识的综合要求。它是为确定完成一项工作所需的外显能力和潜在能力而被开发应用的,它能有效确保员工做好应该做的事。

能力素质模型是指在特定的组织中,一系列能够使个体在工作上获得成功的各项特征的组合。简单理解,能力素质模型就是某些或某类职位上获得成功的素质组合。

简单地说,单项能力的有机组合就构成了能力素质模型。

举例来说,假如你想招聘一个渠道销售经理,你认为应该怎么去考察他是否符合你的要求呢?根据锐哲咨询的能力素质库要求,一个合格的渠道销售经理至少应该具备以下几项能力:逻辑分析能力、沟通表达能力、协调推进能力、产品技术知识、市场信息分析、营销策划实施能力、渠道规划建设能力、渠道管理支持能力等。再比如,一般来说,作为一个销售人员,必须具备强烈的成就动机(主动性),必须具备信息搜集与分析能力、人际关系能力、问题解决能力、沟通表达能力才可能达成良好的销售业绩。

市场竞争中,大家所面对的大经济环境是一样的,但有些企业能够过得很好,有些企业日子非常艰难,为什么?究其根本原因,还在于企业能力的不足,包括其生产能力、资金能力等,但说到底,企业最终还是其软实力在起着关键的作用,所谓的软实力也就是企业的核心竞争力直至员工的工作胜任能力。锐哲咨询把企业有能力架构成一个能力金字塔模型,即锐哲企业能力金字塔模型。

成长型企业应该通过实施员工胜任能力发展计划来推进整体能力的提升。所谓“员工胜任能力发展计划”是指与企业的战略目标、竞争力构建相配合的,在岗位胜任能力模型建立与人员能力评估的基础上,通过系统的培训、教育、辅导及岗位轮换等途径提升员工胜任能力,称职地完成应负职责的系统安排。

为此,锐哲咨询研发一套员工胜任能力发展计划框架供成长型企业参考。该“员工胜任能力发展计划框架”是以公司的战略为出发点,以战略要求的核心竞争力目标为基准方向而建立的一套系统流程。

员工胜任能力发展计划是战略性的人力资源管理的核心环节,同时也是推动战略目标实现的核心力量。通过胜任能力发展计划的实施,帮助企业完成能力金字塔的不断垒建,进而逐步取得在产业中的竞争优势地位。

小结:成长型企业在已经完成生存阶段的任务后,要想获得更加快发展并建立更加优势的市场地位,并最终朝市场的领先者甚至领导者迈进,开展以战略的牵引力、管理规范系统的推动力、激励机制建立与能力提升为核心的全动力系统建设势在必行。

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