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林佑刚-战略绩效专家||寻找心灵之能

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打造系统执行力  

2010-04-09 12:23:06|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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打造系统执行力

 

 

近10年来,中国大陆的经管类图书市场不断有畅销书卖得红火。诸如《细节决定成败》、《水煮三国》等。我的记忆中,2003年有两本管理类图书在市场上卖得非常火,一本是《执行》,一本是《执行力》。两本书讲的都是一个内容——如何做到执行有力,最终完成既定的目标。当然,比较这两本书,《执行》版应该算是“正宗”,而《执行力》一书则大有抄袭之嫌。

随着“执行”话题的热议,这几年来关于执行力的课程可谓是层出不穷,让众多的讲师“狠捞了一把讲课费”。

此前我曾经说过“执行力差”是一个伪命题,原因是太多的人其实曲解了当年《执行》一书的本来面目了。早年所写的以下文字供大家参阅。

 

这两本书到底谁是“正宗”并不是笔者在此想探讨的话题,笔者思考的一个问题是,为什么这两本书会在管理界得到如此的重视?甚至很多企业要求每个中层以上的管理者人手一册?答案其实早已在笔者的头脑中——不是绝大部分企业而是百分百的企业都或多或少碰到了执行难的问题。

市场的竞争是一个不断优胜劣汰的过程。科技发展使得社会的变化速度非常快,用“瞬息万变”来形容一点不为过。在这样的大背景下,商业竞争也是越来越激烈,竞争花样不断翻新,手段也越来越高明,每一个行业的竞争不断趋于白热化。对企业而言,如何做到优而胜出,不是因劣而被淘汰?《执行》给了我们极大的启发。我想,这也正是《执行》如此热销的根本原因吧。

不用说,这是一个已经毋须争议的结论,即:拥有强大执行力的企业,必然是优胜者,而执行力不强者,必然会逐渐地被淘汰,因为拥有强大执行力的企业必然是一个已经建立起竞争优势的企业。

关于执行问题,有两种比较错误的观点是要纠正的,一种是更多地出现在领导人身上的错误观点,即认为执行属于战术层面的事情,作为领导者应该把更多的精力投放到“更大、更高层面”的问题上,执行的事情交给下属去办就可以了;还有一种观点认为,执行就是更为有效、更为注重细节地完成某项工作。

《执行》一书的作者对“执行”作出了比较精辟的解释,该书作者认为,执行不仅是一个战术问题,更是一个战略性的问题。战术是执行的核心,但执行不等于战术,执行是战略的基础。就基本意义而言,执行是暴露现实并根据现实采取行动的系统方式。更具体一点,执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持地跃进,以及责任的具体落实,也包含对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、实施战略的人员匹配以及部门协调、激励等。此外,执行也是适应环境变化而不断提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的运营机制。

打造系统执行力是领导者的责任

作为领导者,必须高度重视执行问题,重视执行问题并不是说要事必躬亲,而关键在于要着力领导企业打造系统的执行能力,这是领导者的当然责任。

《执行》认为,要建立一种执行文化,企业的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营中,领导者必须对企业、员工和生存环境有全面综合的了解,而且这种了解不能由其他任何人代劳,因为只有领导者才能够带领一个企业真正建立起一种执行文化。例如,只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题,并最终做出取舍的决策。

作为领导者,在日常经营管理中,的确应该“抓大放小”,但这并不意味着领导的职能只是确定大政方针,而不管落实得如何。通过《执行》一书,我们可以更加明确地知道,领导者的任务,一是确定“大政方针”,二是推进“大政方针”的落实,也即战略目标、计划的实现。而战略目标的实现需要组织的系统执行力,因此,领导者的第三项任务是,打造企业强大的系统执行力。 “大政方针”好定,但执行起来却并不容易,因此某种意义上说,提高执行力,推进战略目标的执行更应是领导者的一项战略性任务。

系统执行力的三个核心面

打造系统执行力需要企业着力抓住三个基本核心,一是人员,二是战略,三是运营机制。

对人员问题,还是柳传志说得好,领导者除了要选能人,选合适的人到恰当的岗位上,还要让手下的战士爱打仗,要用各种方法调动人员的积极性;其次还要让战士会打仗,通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业素质;最后还训练队伍作战的有序性,要让队伍训练有素,进退有序。

打造系统执行力的第二个核心面是战略。对公司战略而言,它的目标很简单:为企业赢得更多的客户,建立一种可持续的竞争优势,为股东获得回报。《执行》认为,战略必须与企业的实施能力结合起来,必须与公司的人员结合起来,否则即使多伟大的战略最终也只能是墙上的画饼,或是一张未能实现的建筑蓝图。这就要求领导者首先要对企业的战略要求与具体实施能力有着非常清晰的认识,在考虑战略的同时应该考虑具体的执行方式,不能把战略建立在错误的假设之上。

打造系统执行力的第三个核心面是运营机制。战略从某种意义上说,只是定义了企业的发展方向和奋斗目标,人员定义的则是战略实施过程中的基本人员因素,而运营机制则为这些人员通向战略目标提供了有序的通道与动力。因此,运营机制对战略的实施起着非常关键性的作用。

《执行》主张领导者应该关心战略的具体实施过程,考虑运营中可能出现的问题,并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。运营计划不是繁杂的统计数据,而应该体现一种责任,是一条将整个企业的人员、战略和运营连接起来的线。

领导者要实施“走动式”管理

无论是战略的制定还是战略的实施,无不体现着企业的执行能力问题,在其中,领导者的作用是至关重要,甚至是根本性的。领导者除了应该把打造系统执行力作为自己一项当仁不让的责任,还必须运用自己的智慧去身体力行地领导系统执行力的提升工作。这也就是《执行》所提出的领导者应该坚持的七项基本行为:了解自己的企业和员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标和实现目标的先后顺序、注意跟进重大事项的实施情况、对执行者进行奖励、提高员工的能力和素质,最后是要了解自己。

坚持上述七项基本行为有一个很好的方法,即实施“走动式”管理。作为一名领导者,要能够及时准确地掌握公司的经营状况,了解执行的进展程度,他需要建立一个进行交流和接触的广泛的网络和各种信息源泉,实施“走动式”管理可以帮助领导者很好地达成这一目的。“走动式”管理可以有很多的途径来进行,例如与关键的下属交谈、讲话和会议、审查最新的经营成果、与顾客交谈、观察对手公司的竞争反应、探察传闻的来源、倾听普通员工的意见、实地观察形势等。其实,领导者实施“走动式”管理的最重要作用,还在通过自己的“走动”来创造企业注重实效、着力执行的内部文化。

《执行》一书的热销折射出当前企业中一个非常头痛的问题——如何执行,如何很好地完成任务,如何有效地实现战略目标。提高企业的执行能力需要企业以系统的思维来解决企业的人员、战略与运营机制问题,也需要领导者在执行问题上的高度关注与亲历亲为。

执行力差的症结是问题解决能力差,而问题解决能力差的症结从个人角度而言能力有限或是态度不够积极,而从组织层面去追究,则是企业的管理机制的问题,例如员工没有主动解决问题的动力,对问题视而不见,听而不闻;或是所给的资源不足,员工很难把问题解决好。

要真正提升执行力,还在于如何提高个人和组织两个层面的问题解决力。

 

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