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美的,职业经理人接班的标本意义  

2012-10-27 23:01:14|  分类: 人力资源管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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美的,职业经理人接班的标本意义

 

文/林佑刚

(注:本文发表于《实效管理》杂志2012年10期)

 

 

2012年8月25日,时隔三年,美的集团再次发布重大人事调整公告,正式宣布何享健卸任集团董事长职务,该职位由作为职业经理人的美的电器(证券代码000527)董事长方洪波担任。此次调整意味着何享健正式退出美的集团的经营管理,近10年来备受业界关注的美的集团董事局主席何享健的接班人问题终于水落石出!经过此番调整,中国家电巨头——美的集团开始全面进入职业经理人治理时代。

人事与组织架构的调整,标志着美的集团真正建立起了所有权、治理权与经营分离的现代企业治理结构:作为大股东与创始人的何享健完全退出企业的经营管理,何享健的公子——盈峰投资控股集团董事长何剑锋入席董事会但不担任具体管理职务,承担着大股东从旁边“监督”并参与董事会重大决策的职能;两家外部投资者工银国际、鼎晖投资同时各有一席董事位子,增强了美的集团董事会治理结构的合理性;其余则全部是在美的集团工作了十几二十年的职业经理人。这样,美的集团董事会形成了“职业经理人+战略投资者代表+大股东代表”的人员结构模式。

美的集团的内部组织管理配合董事会构成的调整,也由原来的财务管控型转变为战略管控型的管理模式。

当人们在惊叹何享健竟然敢作出如此大胆的安排,将企业的大权交给职业经理人时,却往往忽视了其背后的能够如此“交权”逻辑。2009年9月4日,中国经营报记者就方洪波出任美的电器董事局主席一事采访笔者时,笔者回应说,“这其实没有什么意外的,因为这是何享健‘十年磨一剑’的精心安排!”作为少数曾在美的集团和盈峰集团两家企业担任过重要职务者,对何享健和何剑锋两父子有近距离的了解,笔者更愿意与大家分享何享健背后闪耀着人性的光辉与企业家深谋远虑的接班人安排过程。

经理人治理肇始:子不愿承父业

作为美的创始人的何享健有一子两女,何剑锋为其长子。在美的内部被称为“大少”的何剑锋很早就显现出企业经营的强烈意识,他并不是那种愿意安享父辈的荫护,跟在父亲后头被父亲一步步提拔至企业高层的人。早年,何享健两女一子均在美的任职,而其子何剑锋上世纪90年代初期在美的短暂任职后,即离开美的自行创业,并最终在2002年正式成立了盈峰集团,2007年何剑锋又将盈峰集团更名为盈峰投资控股集团,将自己的企业转型为投资型集团公司。

子承父业,天经地义。何享健早期内心里是非常希望自己的儿子能够回到美的接班的。2004年,何享健已经62岁,这一年底美的集团董事会换届,内部一度风传“大少”将进入美的集团董事会,但最终未能实现。

“大少”何剑锋未进入美的董事会并执掌美的集团的原因是多方面的,但根本的原因还在于何剑锋本人并不是特别愿意回到美的。不想进入美的集团,何剑锋的心态颇为复杂,一方面做实业压力特别大,每天要应付的大事小事太多,而做投资则相对简单得多,资本玩的多是金钱游戏,只要有资金,有一只专业的投资团队,获得超额收益容易得多。何剑锋过去十几年里在资本市场收获多多,尝到了大甜头。多年的投资生涯,让他在实业与投资之间做取舍的时候,毫不犹豫地选择做自己更加擅长的投资。另一方面,确实如外界所分析的,美的集团由何享健一手创立,其在企业威望极高,而且美的集团已经培养出了一大批优秀的职业经理人,何剑锋未必完全能够驾驭得了这些经理人。所以,“虽然何老板逼了几次,但最终还是让步”。

经理人治理:10年磨一剑的交棒之路

 

何享健从来不认为美的是家族企业,有其背后的原因:一方面美的由何享健在1968年带领几十个村民创业直到2001年实施MBO前,一直都挂着乡镇企业的“红帽子”,作为第一家上市的乡镇企业,当地北滘镇政府是大股东,这时候的美的虽然由何享健一手创建并做大,但并不是一个典型意义上的民营企业;另一方面,何享健并不喜欢将自己的亲属安排进美的工作,以致于原来在美的工作的两个女儿也都先后离开美的。

事实上,何享健是一个极度爱才的优秀企业家。在美的的发展史中,一直流传着“70年代靠顺德人,80年代靠广东人,90年代靠中国人,21世纪靠地球人”的说法。一句经典名言实际上蕴含着何享健在企业发展不同时期深刻的用人哲学。“宁愿失去一百万元生意的机会,也不放过一个对企业有用的人才”是当年何享健对人才重视的真实写照。早在上世纪八十年代末期,作为乡镇企业的美的已经开始突破当时中国人才市场的各种限制,大量高薪从内地国营企业招聘高素质人才,而方洪波正是在1992年从二汽离职进入美的集团工作,包括美的集团现总裁黄健、高级副总裁袁利群、蔡其武等高层在内都是上世纪90年代前期进入美的工作的。

随着美的在社会上影响力的提升,1995年起,美的开始大规模开展校园招聘,即使在1997年企业处于非常困难时期仍从学校招聘了100多位毕业生。正是这些早年的毕业生成为美的近10多年快速发展的先锋队。

庞大的高素质人才队伍,为何享健选拔经理人接班团队奠定坚实的人才基础。何享健说:“美的很少用空降兵,在用人方面,美的从创业开始就一直坚持开放的文化,不任人唯亲,不搞家族式管理。所有的员工都来自五湖四海。企业要持续稳健经营,要成为现代化的国际企业,靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的,迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制,通过完善的放权机制、培养机制,激励机制、约束机制,培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才,不分国籍,不论出身,不论是否空降兵,我都会顶住压力给他机会、平台。”

发现一个好的人才需要机缘巧合,而培养一支过硬的管理团队则需要精心的培养过程。今天以方洪波为首的美的集团职业经理人团队就是何享健历时15年的深谋远虑打造成的。

1994年,在一次出差中何享健发现了方洪波有非常好的发展潜质,于是慢慢给他机会,在方洪波30岁的时候即被提拔担起美的空调国内销售的重任。在方洪波的手里,美的空调由原来的全国排名第六上升到全国第二名,与格力空调共同遥遥领先于其他竞争对手。美的集团总裁黄健不到30岁即担任总裁办副主任而后担任市场部长,后又被何享健派到产品事业部做总经理,继而升任日电集团CEO,高级副总裁黄晓明同样在30岁左右即担任美的主管公关宣传的副总裁。

何享健培养英才的一个重要手段是放权、放手让他们去发挥,只要不是原则性问题,即使犯错也可以原谅,最关键是要求他们能够吸取教训、学到东西。

1997年美的完成事业部制改革,在何享健的授意下,《美的业务分权手册》出台,给予职业经理人极大的权力发挥空间,分权最终也铸就了美的强大的软实力——系统竞争力。

2004年,美的集团设立二级产业集团,方洪波、黄健、蔡其武分别担任制冷、日电、机电三个集团的CEO,给予职业经理人几千万元乃至过亿的决策审批权,这在民营企业中绝无仅有。事实上,何享健赋予职业经理人如此大的权力是其培养高层管理团队很重要的一环。如果没有赋予相应的权力,那么今天即使已经坐到美的集团最高决策层的职业经理人团队在面临企业重大决策的时候也会缩手缩脚。

2009年8月,何享健将美的电器董事局主席职位让给方洪波,基本退出美的大家电(制冷集团)经营管理,为方洪波提供了更大的施展空间,方洪波也在此阶段熟悉了上市公司以及资本运作。

2010年,何享健将美的集团15%的股权转让给工银国际、鼎晖投资两家外部战略投资者,在获得投资收益的同时,更为美的集团建立合理的董事会结构埋下伏笔。

纵观何享健交棒的过程,培养方洪波、黄健等人花了整整15年时间!这是一个漫长的过程,却又是一个精心栽培的过程。

 

美的走向职业经理人治理的标本意义

 

美的走向职业经理人治理的标本意义在哪里?笔者认为最少有以下三个方面:

第一,在中国民营企业中,建立真正意义上的所有权、治理权、经营权三权分离的现代企业治理机制是可行的、也是可能的;

第二,不要指望接班团队能够速成,职业经理人接班团队必须以内部培养为基本路径,这样具有良好的信任基础;同时,职业经理人团队必须年轻化,富有创新精神。例如美的集团董事会成员中的职业经理人年龄介于35-45岁左右的个人事业黄金期,平均为公司服务达到15-20年,互相知根知底,与老板之间已经建立极高的信任关系;

第三,民营企业家要有良好的分享精神,愿意与职业经理人分享企业发展所带来的巨大财富以及权力。

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